Mesurer les risques psychosociaux pour mieux les maîtriser

Je recommande à tous ceux qui s’intéressent au management de lire le très intéressant document que vient de publier le ministère du travail.

http://www.travail-emploi-sante.gouv.fr/documentation-publications,49/rapports,51/travail,900/sante-au-travail,1803/mesurer-les-facteurs-psychosociaux,13319.html

Ce document, de près de 200 pages, recense et analyse de manière juste et exhaustive tous les facteurs conduisant à des risques psychosociaux. Il préconise des actions et des solutions. Ce travail collégial a été réalisé par des experts avec une méthode rigoureuse. Beau travail … Chapeau Messieurs (dames) !

Et pourtant… j’allucine… 

Les phénomènes que l’on nomme pudiquement “les risques psychosociaux” aujourd’hui étaient prévisibles il y a longtemps déjà. Tous les formateurs en management et en communication alertent depuis longtemps leurs clients sur l’importance à respecter les besoins humains. On a formé des générations à l’analyse transactionnelle, à la PNL, aux approches de HERMAN, et tout cela en vain ?

Mais au fait… qui a-t-on formé au juste ? Les salariés surtout, ceux qui, pour en souffrir, s’intéressaient à la communication.

L’abus de pouvoir est un corollaire du pouvoir. Quand le pouvoir est concentré, il est rarement associé à la responsabilité. Qui dans l’entreprise est responsable du bon climat social ? Qui est garant du respect des salariés ? La plupart des responsables des entreprises qui rencontrent des problèmes psychosociaux associent la responsabilité à l’action. Les salariés des mêmes entreprises, associent la compétence à l’efficacité. Ils sont tous dans un même déni, (ou une même ignorance) des besoins humains. “Parler est une perte de temps” selon les lois fondamentales du taylorisme. Et s’opposer un véritable tabou !

Faudra-t-il inventer un déli de RPS pour que les choses bougent ?

J’observe qu’il est des personnes “mal dans leur entreprise”  et qui cherchent à la quitter… Dans le même temps, il existe des entreprises saines, performantes, humaines et qui recrutent. Et je crois même qu’elles sont les plus nombreuses…

N’attendez-pas que le législateur ou les pouvoirs publics fassent pour vous ce que vous devriez faire vous-même ! Quittez les maltraitants. Les autres disparaîtront comme ont disparu les chateaux forts, les duels, l’esclavage, les châtiments corporels…

 

Prévenir les risques psychosociaux

 

PREVENIR LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX ET AMELIORER LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

Le stress envahit nos vies professionnelles, personnelles, et bientôt… celles de nos enfants. Traiter le stress dans sa globalité, c’est d’abord comprendre le phénomène, (qu’est-ce que c’est ? Comment cela se met-il en place ? Quels sont ses effets ?) Les facteurs de stress sont multiples c’est pourquoi il importe d’adopter des démarches collectives de prévention et de traitement des risques psychosociaux.

La réglementation fait aux dirigeants obligation de résultats sur ces questions mais les solutions ne se décrètent pas : elles se construisent collectivement et progressivement.

Il est utile aussi de connaître les mécanismes neurophysiologiques et énergétiques en action pour savoir comment on passe progressivement d’un surcroît de stress à des maladies invalidantes.  Enfin il faut disposer d’outils efficaces pour s’en libérer.

Un nouvel outil : le neuro coaching.

Le neuro coaching est un concept récent qui s’appuie sur des techniques anciennes. Issu des apports des neurosciences, il emprunte à l’acupressure, à la PNL, au yoga, à la sophrologie, à la kinésiologie et aux techniques énergétiques, il propose un ensemble d’outils pratiques qu’il combine et optimise.

Voir sur ce sujet, les nombreux articles sur http://letempsdesmanagers.wordpress.com

 

Comment travailler en équipe ?

 

Pour répondre à la question initialement posée par les lecteurs “comment travailler en équipe ?” la réponse est simple, sa mise en oeuvre plus complexe : utiliser la méthodologie de résolution de problèmes en groupe.

La métholodogie de résolution de problèmes en groupe est une méthode qui a fait ses preuves. La première étape, et la plus importante, est de bien poser le problème en adoptant cette définition : “Un problème, c’est un écart entre une situation vécue et… une situation souhaitée”. Un problème a toujours une ou plusieurs solutions. S’il n’y a pas de solution (exemple :  je n’aime pas…) on parle alors de difficulté. Les problèmes peuvent se résoudre à plusieurs, les difficultés se résolvent seul(e)… ou s’acceptent. Un ensemble de problèmes est une problématique.

Exemple : Comment faire pour gagner de nouveaux clients tout en gardant nos marges et en développant notre chiffre d’affaires ? Est-ce un problème ? Non diront bien des dirigeants, c’est un casse-tête ! En fait, il s’agit d’une problématique.

Isoler les problèmes pour les résoudre un par un. Pour commencer à résoudre notre problématique de départ, isolons les problèmes et formulons-les ainsi : quel est le problème numéro 1 : “Comment développer notre chiffre d’affaires” ? et le problème numéro 2 : “Comment conserver nos marges” ? Nous allons alors rechercher les causes à l’origine des 2  problèmes isolés et y apporter des solutions. Une formation à cet outil dure de 2 à 3 jours et vous fait économiser un nombre incalculable d’heures de travail par la suite. N’hésitez pas à vous l’offrir !

Améliorer la qualité du travail en groupe procède de la même analyse : Quelle est la situation souhaitée ? Quelle est la situation vécue ? Comment passer de l’une à l’autre.

Ce qui est conscient et ce qui ne l’est pas. Quand vous rechercherez ce que vous voulez changer dans vos relations de travail, soyez attentif à ce qui suit. Je vous renvoie pour cela à la vidéo réalisée par JJ SERVAN SCHREIBER concernant le cerveau émotionnel http://www.youtube.com/watch?v=CO-b5Y8jo14&feature=related.

Quand on est sous stress, le cerveau limbique se coupe du reste du cerveau, empêchant alors toute pensée rationnelle et innovante : le stress rend idiot. Nous “tournons en boucle”, ressassons, retournons toujours les mêmes propos dans notre tête sans trouver de solution. La peur envahit la psychée, le stess abaisse l’estime de soi et la confiance dans les autres. Il engendre la peur… qui engendre le stress… Les mécanismes archaÏques de préservation de l’espèce sont aux commandes : Le stress diminue fortement l’intelligence collective et engendre le repli sur soi.

Dans ce contexte, qui peut rompre ce cercle vicieux ? La hiérarchie. Dès qu’un hiérarchique propose une autre façon de fonctionner, ça marche ! Il faut pour cela, qu’il soit lui-même assez serein sinon, il renforce le mécanisme. Mais la plupart du temps, chacun retrouve sa sérenité, son intelligence, son humanité.

Je vous l’assure…

Essayez !

Raisonner “lean management”

A qui la faute ? Ce qui énerve le plus lorsqu’on travaille sans organisation, c’est l’impression de temps et d’énergie perdus . Et bien sûr, on est persuadé(e) que c’est de la faute des autres ! Forcément puisque nous, nous faisons tout notre possible ! Nous travaillons de plus en plus, et de plus en plus vite… et ça ne suffit toujours pas. Pourquoi ?

Changer le système. Ce ne sont pas les êtres humains qui sont en cause, c’est le système. Posons-nous 5 minutes et observons ce qui se passe.  Prenez un peu de recul, comme si vous observiez votre entreprise depuis la lune… Que voyez-vous ? Des humains qui s’agittent et courrent dans tous les sens, ils parlent, téléphonent, reçoivent et envoient des mails, des courriers, des colis… se déplacent.  Certains produisent aussi des biens matériels, mais dans l’ensemble, ce que s’échangent  tous ces humains, c’est… de l’information. Ceux qui produisent des biens transportent aussi des matières et des produits… L’activité humaine serait-elle une gigantesque histoire de transport ? Oui. Cent fois oui ! (Déjà dans la préhistoire, les hommes se déplaçaient beaucoup).

Le modèle du lean. Le ”Lean management” est un ensemble de concepts et d’outils d’organisation fondés sur 2 grandes idées : la première idée est que toute activité humaine peut être représentée sous forme de flux, on dit aussi des processus, c’est ce que j’appelle “transport” dans mon exemple.  La seconde idée est que la performance vient, non des efforts que l’on fait, encore moins du mal que l’on se donne, mais de la suppression de toutes les activités n’ayant pas de valeur ajoutée, pas d’intérêt.

Identifier les flux. Comment transposer cela à notre entreprise ? Il faut identifier les flux d’information et de communication puis les organiser. Cela demande un peu de temps mais il existe de bons spécialistes qui peuvent vous accompagner dans ces démarches. (Contactez-nous). Il faut ensuite faire un tri : il existe des informations qui servent à tout le monde, tout le temps, mais pas nécessairement au moment où elles sont produites. Exemple : la mise à jour d’un fichier, l’annonce d’un nouveau tarif, de nouveaux produits, le suivi d’un client, d’un dossier, d’un groupe de travail…

Communiquer au bon moment. Ces informations sont intéressantes et utiles, mais pas en temps réel. A quoi bon informer tout notre environnement chaque fois que nous produisons de l’information. Nous encombrons les boîtes mail… et finalement, ne lisons pas ce courrier. Le comble, c’est que lorque, un mois plus tard, on en aurait besoin, nous ne savons plus ce que l’information est devenue… Que de temps et d’énergie perdus… Or, il faut savoir que plus le temps passe, plus nous produisons d’information. Il va falloir s’organiser…

Internet et les réseaux sociaux. Lorqu’il nous arrive de rechercher de l’information à titre personnel, comment procédons-nous ? Nous recherchons le moyen le plus rapide et le plus fiable : internet. Comme quoi nous savons bien spontannément être efficaces !

Des “goulots d’étranglement” dans les circuits décisionnels. Pourquoi est-ce si difficile en entreprise ? Parce que nous obéissons à des règles posées il y a 50 ans ou davantage. Traditionnellement, celui qui décide est celui qui est responsable des dommages causés si la décision est mauvaise : le N + 1, le patron, le chef. Les risques liés aux prises de décisions à l’époque étaient tels que la prudence était de mise. De nos jours, la compétence s’est formidablement développée. Il existe dans les entreprises un grand nombre de salariés capables de prendre des décisions avec pertinence. Alors pourquoi les circuits décisionnels génèrent-ils encore de véritables “goulots d’étranglement” dans certaines organisations ? Parce que qu’on n’a jamais remis en cause les circuits décisionnels.

Travailler en “transverse”. Bien des responsables ont compris cette difficulté et préconisent de travailler en “transverse”, c’est-à-dire de collaborer sur certains dossiers avec d’autres personnes, d’autres services, fonctionnels la plupart du temps. Très bien. Mais que se passe-t-il au moment de décider ? La décision finale est prise par la hiérarchie… qui n’a pas le temps de tout traiter puisque tous les dossiers finissent sur son bureau.

Changer les règles. Nous sommes coincés entre des injonctions contradictoire : “Obéis à la hiérarchie”, “travaille en transverse”. C’est à tomber fou ! Pour sortir de ce casse tête, il faut changer la règle “Obéis à la hiérarchie” (qui n’en peut plus non plus, cela dit au passage…) et co-construire ensemble de nouvelles règles : Qui est responsable ? De quoi ? Qui décide de quoi, quand, comment. Qui informe-t-on ? Comment et où trouver l’information. Partager le pouvoir de décision, c’est partager le pouvoir, tout court. Et le plaisir aussi, car décider est bien plus intéressant que d’obéir… La généralisation des systèmes intranet donne toute satisfaction lorqu’elle est accompagnée, animée. Les spécialistes préconisent de passer de l’information “distribuée” à l’information “disponible”. Les mails qu’on envoient alors sont ceux qui nécessitent une réponse rapide.

Perdre du temps pour en gagner. Toute l’activité humaine peut-être représentée sous forme de flux… toute, sauf une : la relation. Ce lien qui nous relie les uns aux autres, ce plaisir que nous prenons, “pour rien” à échanger avec tel ou telle, à travailler avec, à rire et se détendre aussi… cette activité là ne peut être ni mesurée, ni gérée. C’est elle qui fait les bons collègues, le plaisr d’aller au boulot, les équipes unies et les entreprises saines. Le temps “perdu” est du ressourcement, de l’énergie retrouvée.

Et si, la prochaine fois que vous vous apprêtez à envoyer un mail à cette personne que vous appréciez tant et que vous n’avez pas le temps de voir, si vous alliez tout simplement lui parler dans son bureau ?

A vous de voir….

A bientôt !

Manager, un métier ?

L’entreprise est un système

Certains d’entre vous posent la question “qui organise l’entreprise ? “ C’est une excellente question qui pourtant n’est pas tout à fait bien posée. En effet, l’entreprise est un système complexe. Chaque élément du système (chaque personne) agit sur le système tout entier. Chaque acteur est capable à la fois de le faire fonctionner, et de le faire dysfonctionner.

Revenons à du concret et prenons l’exemple de la petite boulangerie de mon quartier : qui produit le résultat final ? Est-ce le boulanger qui fait du bon pain et de bons gateaux ou sa femme qui accueille bien les clients ? Ou est-ce tout simplement que la boulangerie est située juste devant l’arrêt du tram ? Peut-être cela vient-il du fournisseur qui offre des farines excellentes ? A moins que ce soit dû aux excellentes recettes que notre boulanger se procure lors des formations qu’il suit régulièrement ?

Voilà ce qu’est un système : chacun des éléments agit sur les autres et sur le sytème tout entier.

Manager une entreprise, c’est manager un système. A qui revient cette mission ? Au patron bien sûr, mais il ne peut le faire seul, il a besoin de ses équipes. Et chez notre boulanger qui organise l’entreprise ? Lui sans doute, mais sans doute le fait-il aussi avec ses collaborateurs.

Comment procéder ? Tout doit commencer par une cartographie, un état des lieux. Toutes les activités d’une entreprise peuvent se représenter sous forme de processus. Un processus est une succession d’étapes qui vont permettre d’atteindre un objectif. Retournons chez mon boulanger. Quelles sont les étapes à mettre en oeuvre pour fabriquer du pain ? Je vous renvoie aux multiples recettes de pain… et à difficulté de faire aussi bien que mon boulanger.

Organiser l’information. D’abord il faut savoir combien de pains l’on doit fabriquer, de quels types et pour quel moment de la journée ? Autant de sous-processus… Quand on aura identifié toutes les étapes de la fabrication on aura modélisé l’organisation. Mon boulanger fait cela naturellement car il le fait depuis longtemps… C’est un professionnel, il est autonome, ce qui n’est pas le cas de son apprenti. Nous sommes là en présence d’une autre caractéristique du management d’un système : plus les opérateurs sont compétents, moins ils ont besoins de procédures… On ne sort pas son livre de cuisine pour faire cuire un oeuf… En revanche, plus on est nombreux, plus on a besoin d’organiser l’information.

Chez mon boulanger, quand un client commande une pièce montée, la boulangère l’écrit sur un cahier et le dit à son mari. Cest tout. Dans une multinationnale, la masse d’informations qui circulent en tout sens a besoin d’être organisée. Dès qu’on atteint 8/10 personnes, il faut faire ce travail, sous peine de s’énerver souvent et de perdre bien du temps.

Je vous renvoie à la rubrique “outils” du site : Vous y trouverez des outils d’organisation.

Manager l’entreprise est-il un métier à plein temps ? Un métier, oui.  A plein temps ? Certainement, si l’on est dans une grande entreprise. Dans les plus petites, c’est un métier à temps partiel, le patron exerçant souvent d’autres fonctions, de production comme mon boulanger, mais aussi commerciales, techniques, informatiques, financières, etc…

Comment dans ces conditions, organiser l’entreprise ?

Et nous parlerons dans un prochain post de l’intérêt d’utiliser les concepts du lean et la méthodologie de résolution de problèmes en groupe.

A bientôt.

 

2 Nouveaux dispositifs pour l’année qui commence

 

C’est reparti ! L’année commence sous de nouveaux auspices porteurs d’espoir… L’intelligence des peuples aurait-elle enfin décidé de refuser d’obéir aux dictats… des dictateurs ? Même si c’est facile et un peu fleur bleue… je me réjouis quand même…

Pour bien commencer l’année et vous aider de notre mieux, AKENE propose 2 nouveaux dispositifs en stages inter entreprises :

“MANAGER PRO et  OPTIMISER SES RELATIONS INTERPERSONNELLES ET LA GESTION DE SOI

“MANAGER PRO” est un dispositif complet de formation des managers par l’action et le projet. Les modules sont progressifs, capitalisables et en entrée libre.

“OPTIMISER SES RELATIONS INTERPERSONNELLES ET LA GESTION DE SOI” est un cycle de développement personnel et de formation à la communication, à la gestion des conflits, du temps et du stress.

Ces dispostifs sont organisés en interentreprises et en intra. (Il font alors l’objet d’un cahier des charges pour une réponse personnalisée à votre entreprise).

Je détaillerai dans les semaines à venir chacun des modules afin d’expliquer le but qu’ils poursuivent et ce qu’ils contiennent.

A bientôt !

Bonne année !

Le temps des managers vous souhaite une bonne année !

Et pour bien commencer l’année,  je ne résiste pas au plaisir de vous offrir ce lien avec l’émission de France 5 “C’est dans l’air”, du 30 décembre dernier, intitulé “Pourquoi les français font-ils la gueule ?”  http://www.psy-luxeuil.fr/ext/http://www.france5.fr/c-dans-l-air/index-fr.php?page=resume&id_rubrique=1611.  

Enfin un discours réaliste et positif qui augure bien les temps qui s’annoncent ! La fin de l’émission surtout, est encourageante : Serions-nous prêts en 2011 à cultiver l’art d’être heureux ? Aurions-nous l’envie de nous réjouir de ce que nous avons et celle de partager avec ceux qui ont moins ? Et dans la bonne humeur de surcroît ?

Pour ma part je suis heureuse de pouvoir partager avec vous sur ce blog, quelques idées, quelques outils, quelques échanges…

Je vous souhaite à tous une très heureuse et constructive année 2011, pleine de projets, de rencontres, de réussite et de fraternité !

Bien cordialement,

Françoise ADAM 

 

Préparer 2011

 

C’est bientôt la fin de l’année, le temps des bilans et bientôt, des nouveaux projets.

Pour bien préparer 2011, Akène propose 3 dispositifs de formations professionnalisantes :

Les cercles de professionnalisation de dirigeants de PME : pour échanger entre pairs et s’approprier les méthodes et outils de management d’entreprise les plus pertinents. http://www.lescerclesdeprofessionnalisation.wordpress.com
MANAGER PRO : un dispositif de formation par l’action et le projet. Pour ceux qui veulent devenir des pros du management !
MANAGER PSY: pour ceux qui recherchent une formation aux fondamentaux de la psychologie, soit parceque leur métier les y invite, soit pour un travail sur soi.

Comprendre le stress et le gérer. Améliorer la qualité de vie au travail.

 

Le stress se développe, de nombreux adultes en souffrent, mais de plus en plus d’enfants en sont également victimes. Quels est ce phénomène caractéristique de notre époque ? Comment le détecter et surtout, que faire pour s’en débarrasser ?

Akène propose un dispositif interentreprises de 2 jours suivi d’1 journée en intra pour :

• Détecter les phénomènes de stress,
• Les comprendre,
• Les gérer.
• Mettre en place une démarche d’amélioration des conditions de travail.

Téléchargez ici le programme détaillé :  Comprendre le stress et le gérer. Programme 

  

 Inscrivez-vous vite !

 

Tutorer pour intégrer et fidéliser

L’activité repart, et avec elle, les recrutements.

Intégrer les nouveaux collaborateurs et faire en sorte qu’ils se plaisent et restent dans l’entreprise est indispensable. Pourquoi certains jeunes quittent-ils l’entreprise dans laquelle ils viennent d’entrer ? Lorsqu’on les interroge, ils disent qu’ils ne s’y sentent pas accueillis, qu’ils sont traités comme des objets, qu’il n’y a pas de relations humaines… et prétextent un salaire insuffisant pour s’en aller chercher ailleurs ce dont ils ont besoin.

Avoir du travail et un salaire ne leur suffit pas : ils veulent plus ! Ils veulent faire partie d’une équipe, se sentir utile et reconnu. Se pose alors la question du tutorat.

Comment intégrer un nouvel embauché, l’accompagner dans sa prise de poste, évaluer ses compétences, lui déléguer progressivement des tâches plus complexes ou plus responsabilisantes ?

C’est justement l’objet de la formation “Devenir tuteur” que vous trouverez dans la rubrique “formations”.

A noter : la plupart des OPCA financent les formations de tuteur.

Bon courage !

Evaluer les compétences

 

 

 

 

Evaluer les compétences des collaborateurs est très utile, voire enrichissant, si c’est bien fait, mais cela peut être très destructeur dans le cas contraire.

Pourtant, quoi de plus précieux que de savoir ce que l’on “vaut” ? Quelle est notre valeur professionnelle, mais aussi marchande ? Comment s’évaluer pour mieux s’estimer ?

Vous trouverez dans la rubrique “outils” un petit support de formation qui vous aidera à le faire positivement.

Et comme toujours, n’hésitez pas à écrire si vous le souhaitez…

Bon travail !

 

Des outils pour réussir vos formations

 

La page “outils” est mise à jour…

Vous y trouverez des tests, des supports, des outils

• d’analyse stratégique et d’organisation,
• de management,
• de communication,
• d’organisation,
• d’élaboration de projet.

Au travail !

Gérer son stress pour gagner en efficacité

 

Etre efficace, c’est atteindre son but avec un minimum d’efforts… Quel bel objectif ! Et si le stress était le facteur le plus impactant sur notre efficacité ?

Pour vous en convaincre, prenez connaissance du support de la formation “Gérer son stress pour gagner en efficacité” qui se tiendra les 20 et 21 septembre prochains à Rennes. Faites les tests et en avant pour une efficacité redoublée !

GERER SON STRESS POUR GAGNER EN EFFICACITE

Retrouvez-aussi (rubrique “outils”) les test : testez votre capital vie, mesurez votre stress, et êtes-vous un candidat au burnout ?

 

Bonne rentrée !

 

C’est la rentrée et chacun reprend ses occupations avec une énergie renouvellée… et un objectif prioritaire : Vendre !

Dans nos métiers, bien qu’elle soit essentielle, l’expertise technique ne suffit pas. Vendre un projet de management présente toutes les difficultés de n’importe quelle vente de produit immatériel, auxquels s’ajoutent la multiplicité des acteurs impliqués, la complexité des circuits décisionnels, les jeux de pouvoir et les enjeux des changements à conduire.

Akène propose un dispositif de formation/action en groupe, avec accompagnement individuel, qui propose aux formateurs et conseils en management d’augmenter et de sécuriser leurs ventes par :

• La maîtrise de l’analyse de la demande,
• La réalisation de l’ingénierie complète du dispositif,
• La maîtrise de la communication “cerveau total”.

Nous mettons les outils et documents en ligne, en accès gratuit. En effet, disposer d’un langage, d’une méthodologie commune peut être profitable aux acheteurs comme aux vendeurs.

(voir les rubriques “outils” et “formation”)

Bonne rentrée à tous !

Dépasser nos peurs

 

 La peur est engrammée dans le cerveau

Les expériences traumatisantes sont mémorisées dans nos neurones : ainsi, si le danger se présente de nouveau, serons-nous prêt(e) à y faire face… Mais la plupart de nos peurs, celles de l’enfance notamment, sont amplifiées par notre imaginaire, l’évènement associé est interprété, voire déformé.

Dans son dernier numéro, Psychologie magasine traite la question du souvenir et de la mémoire affective, montrant que si nos souvenirs sont importants, ils ne sont par vrais pour autant.

http://www.psychologies.com/Moi/Se-connaitre/Personnalite/Articles-et-Dossiers/Faut-il-croire-nos-souvenirs-d-enfance

En grandissant, nous gardons la trace de nos peurs. Celles qui sont conscientes peuvent être remises en cause à la lumière de notre jugement d’adulte, les autres non. Or, la plupart de nos peurs, de nos croyances limitantes, sont inconscientes.

Notre cerveau n’a pas pour but de nous rendre autonome ou heureux, il est fait pour garantir notre reproduction et notre survie. Et comme le cerveau ne fait pas la différence entre le “réel” et “l’imaginaire”… il nous focalise sur ce qui nous fait peur… renforçant ainsi nos peurs imaginaires. Un des indicateurs d’un niveau de stress élevé est le fait de ressasser, de ne pas réussir à penser à autre chose qu’à notre stresseur.

“Le bonheur est une idée neuve” comme on disait en 68…

Alors comment faire ?

Si nous avons compris l’importance à distinguer les dangers réels de ceux qui sont fantasmés, on peut alors commencer à travailler.

D’abord, bien poser le problème 

Sachant que notre cerveau nous commande d’obéir pour nous protéger, et que les règles auxquelles nous obéissons ne sont pas toujours pertinentes, comment faire ? Comme nous l’avons toujours fait : apprendre de nouveaux comportements. Le cerveau est fait pour apprendre. Mais il s’agit d’apprendre ensemble.

Rompre la solitude

Chacun le sait, l’homme est un animal social. Nous avons besoin de l’autre pour nous construire, pour évoluer, pour faire des deuils, pour créer, pour aimer… Dans “le jeu de la mort” l’équipe du Professeur Beauvois met en évidence le rôle de la solitude dans les phénomènes d’obéïssance. Privé de lien social, l’être humain est fragilisé ce qui renforce le sentiment de danger et de peur qui bloque l’accès au cerveau supérieur. Le phénomène de stress émotionnel joue à plein.

Le sentiment d’impuissance favorise le développement du cancer

Dans son dernier livre “Cancer”, J. L. Servan Schreiber montre dans un schéma très simple, comment le sentiment d’impuissance génère la production de cortisol et de noradrénaline, ce qui a pour effet d’inhiber les cellules sensées lutter contre le cancer. Nous avons besoin de la reconnaissance des autres pour nous sentir utile, pertinent, efficace et fier de nous. Livré à nous-même dans la solitude nous perdons ce regard de l’autre qui nous construit et nous ramène constamment dans le réel et dans l’action. Je n’ai jamais connu de groupe de travail commettant d’erreur significative… Il y a toujours quelqu’un, à un moment, qui éclaire le débat. En revanche, je rencontre tous les jours, des individus seuls, perdus dans leurs conjectures et leur imaginaire terrorisant !

Acquérir du discernement

Parmi les règles intériorisées, certaines sont utiles, d’autres non. Comment établir une distinction ? Dans nos sociétés, ce sont les lois, les règles, les normes, qui définissent ce qui est obligatoire et ce qui ne l’est pas. Dans les collectivités humaines et les entreprises, ces règles doivent être repensées collectivement, redéfinies. Le moment est venu de remettre en cause nos pratiques de management, pour lutter contre le stress évidemment, mais aussi pour développer la créativité collective.

Sur quels critères ?

C’est ce dont nous parlerons dans le prochain numéro.

A bientôt.

 

Sommes-nous programmés pour obéir ?

 

Comme le montre la vidéo proposée par David Servan Schreiber, sous stress, le système limbique (notre cerveau émotionnel), bloque toute possibilité d’accès au cortex préfrontal. Or, (revoyez les vidéos) c’est dans le cortex préfrontal que se construisent les idées rationnelles et les idées nouvelles.

Pour prendre une décision « intelligente », toutes les aires du cerveau doivent être activables. Or, le système limbique, pour assurer notre survie, nous maintient dans un état émotionnel qui nous permet seulement d’agir, de manière automatique, on agit « sans réfléchir », on ré-agit. Les données accessibles sont en majorité des souvenirs anciens, des traumatismes affectifs, des peurs…

Céder à la panique

Cet état peut conduire à des actes qui nous semblent à postériori dénués de sens : c’est le cas dans certains phénomènes de panique. On connaît ces faits divers qui relatent que des personnes ont sauté par la fenêtre du 3è étage

lors d’un incendie, ou qu’elles en ont piétiné d’autres lors d’une catastrophe (l’écroulement du stade de Furiani, l’incendie d’une discothèque). Ces faits nous laissent stupéfaits : comment est-ce possible ?

Le cerveau électrique

Sous l’effet d’un fort stress, le cerveau limbique se déconnecte du cortex, et le limbique droit se déconnecte du limbique gauche. S’ensuivent alors une série de réflexes archaïques ayant pour but d’assurer la survie : on obéit, on se conforme à une autorité, une personne, une situation, de manière automatique, sans jugement, sans appréciation de la réalité. Notre cerveau archaïque a pris les commandes et assure notre sécurité…

Le stress en entreprise

Dans les entreprises ou les collectivités, c’est pareil : sous l’effet du stress, on obéit d’abord… puis on réfléchit… après. Et lorsqu’on réfléchit, on remet en cause l’autorité à laquelle on vient d’obéir… ce qui produit, conflit intérieur, désapprobation de soi, culpabilité, parfois colère contre soi ou l’autre… Bref, un nouveau stress.

Le besoin d’être accepté socialement est une constante des sociétés humaines. De nos jours, cette crainte de perdre l’approbation se complique et se renforce d’une crainte de perdre son emploi et sa sécurité. Je peux témoigner d’un grand nombre de salariés, employés, ouvriers ou cadres, qui « rasent les murs » de peur de se démarquer. S’ils pouvaient se fondre dans le décor, ils le feraient.

Comment est-ce possible ?

Nous faisons une très grande confiance à notre cerveau, notre éducation, nos valeurs, notre expérience… Pourtant, le cerveau nous joue des tours.

La programmation neuronale

Les neurones, comme l’expliquent très bien les vidéos de Sonia Lupien, contiennent de l’information en très grande quantité. Cette masse d’informations constitue notre base de données interne, notre « vision du monde » ou notre « système de référence » comme on voudra l’exprimer. Cette information est pour la plus grande part inconsciente. Elle se contruit très tôt dès la naissance.

Le cerveau a la capacité de faire circuler l’information d’un neurone à l’autre très rapidement, de créer de nouvelles informations à partir de sa base. Mais le cerveau limbique ne fait pas la différence entre le passé et le présent, entre le réel et l’imaginaire. Une preuve : aimez-vous les citrons ? Imaginez que vous mordez un citron bien acide à pleines dents… Comment réagissez-vous ? Avez-vous grimacé ? Votre corps s’est-il crispé ? Votre système gustatif produit de la salive sous l’effet des hormones que produit votre cerveau. Bien qu’il n’y ait pas réellement de citron, votre organisme se comporte comme si… Votre cerveau croit que vous mangez un citron. Essayez avec quelque chose que vous aimez manger et vous constaterez que vous salivez…

Il en est de même avec les souvenirs heureux ou douloureux… Essayez, remémorez-vous quelque chose d’agréable… ou de désagréable… Que se passe-t-il en vous ?

Nos souvenirs, heureux ou malheureux, nos peurs, sont engrammés dans le cerveau et croyant obéir aux autres, c’est à notre conditionnement que nous obéissons.

Et nous continuerons à en parler dans le prochain numéro. A bientôt.

Pouvoir, obéïssance et soumission à l’autorité

 

Apprendre à obéïr

Initialement prévues pour nous protéger, protéger nos personnes et nos biens, les règles, les limites, les interdits, nous sont d’abord imposés par nos parents. Combien de fois répétons-nous à nos enfants de se laver les mains, les dents ? De dire bonjour, merci, etc… L’éducation commence par l’apprentissage de l’obéïssance. L’école, le collège, le lycée prennent rapidement le relai des parents et nous apprennent à intégrer des normes, des pratiques, des comportements sociaux, des modes de pensée… Peu à peu, nous intégrons l’idée qu’obéir, nous conformer, est ce qu’on attend de nous…

Le pouvoir d’une autorité ressentie comme supérieure. 

Pourquoi ne s’arrête-ton pas de courir ? Dans ma pratique, j’entends, dans le même temps et dans la même entreprise ou collectivité, les salariés se plaindre de “trop de presse, trop de stress”… et la hiérarchie ne pas comprendre pourquoi tout le monde court…

La réponse est dans l’expérience de Milgram : en situation de travail, nous nous soumettons à l’autorité. Il s’agit d’un automatisme, fruit de toute l’histoire du monde du travail et des relations sociales. Et nous verrons bientôt, grâce aux apports des neuro sciences, que cet engrammage est présent dans le cerveau.

L’expérience de Milgram.

Le film I comme Icare relate l’expérience de Milgram. Dans les années 50, Stanley Milgram, professeur de psychologie sociale, avait mené une expérience dont le but était de monter que n’importe quel adulte est capable de se comporter en tortionnaire dès qu’il se soumet à une autorité qu’il juge supérieure. http://www.youtube.com/watch?v=II-4Bb_s70o

C’est cette expérience qui est reprise dans le jeu de la mort, présenté en mars dernier sur France 2. http://www.youtube.com/watch?v=vH-iOc2sv4o&feature=related 

Ce document réalisé par Christophe Nick et l’équipe du professeur Jean-Léon Beauvois, démontre que des personnes ordinaires, sous la pression d’un jeu télévisé, sont capables de se conduire en torsionnaires.

L’analyse qui est faite par l’équipe du professeur Beauvois est des plus pertinantes et j’y ai vu décrits un par un tous les phénomènes liés au pouvoir dans l’entreprise. 

http://www.imineo.com/documentaires/societe/faits-de-societe/jeu-mort-video-12140.htm?gclid=CN7C4eLi7aICFUMB4wodVA8udg.

En revanche, concernant la description de “l’état agentique” et de “soumission à l’autorité”,  la démonstration est magistrale. Regardez le document et vous comprendrez une grande partie de l’origine des phénomènes de stress.

Tous des bourreaux ?

Dans l’expérience de Milgram 62 % des “testeurs” avaient été jusqu’à la torture… dans le jeu de la mort… ils étaient 82 % ! Tous de braves personnes, des gens ordinaires, vous… moi. 

Le désarroi de Tania Yung, la jeune présentatrice qui s’est prêtée à l’expérience est total : “mais pourquoi n’ont-ils pas arrêté ? Il suffisait de me le demander…”

C’est exactement ce qui se passe dans les entreprises… Mais comment faire autrement..?

C’est ce que nous évoquerons dans le prochain numéro.

A bientôt !

Des vidéos sur le stress au travail

C’est presque les vacances… je surfe déjà… sur internet et découvre une série de vidéos très instructives sur les mécanismes du cerveau et ceux du stress… A consommer (avec modération) à l’heure de la sieste et pour préparer sereinement la rentrée… et vous inscrire au stage des 4  et 5 septembre !

Pour télécharger le programme, cliquez ci-dessous :

Gérer le stress et améliorer la qualité du travail

 

http://www.youtube.com/watch?v=B9P9k7o8Nxg&feature=related (les mécanismes du stress au travail)

http://www.youtube.com/watch?v=0o2aZwkEX6A&feature=related (ce cerveau si fantastique)

http://www.youtube.com/watch?v=CO-b5Y8jo14&feature=related (David Servan Schreiber : le cerveau émotionnel)

http://www.youtube.com/watch?v=1qXZhXo-0nY&feature=related (Le burn out)

Bonnes vacances à ceux qui partent en juillet.

Courage aux autres…

Gérez votre capital vie

 

Au fait, pourquoi gérer son stress puisqu’il nous dope et nous donne l’impression d’être vivant ?

C’est une question de limites… comme toujours. Le corps a des limites, il est robuste, extrèmement performant mais il a des limites.

Si nous dépassons ces limites, si nous travaillons trop, et surtout, trop vite, le corps va opérer des changements sensés le préparer à s’adapter. La respiration devient plus courte, plus haute, seules les voies supérieures sont aérées, le sang va quitter la partie haute du corps pour se préparer à la fuite ou au contraire, sous un effet de stupeur… nous clouer sur place. Ces changements sont produits par des ordres venus du cerveau qui s’accompagnent de productions d’hormones. Les déséquilibres, s’ils s’installent dans la durée, produisent des effets désagréables ou douloureux qu’on appelle “des somatisations”. Ce sont les signes précurseurs de maladies plus graves, voire invalidantes.

A l’heure où nous parlons de l’allongement de la durée de la vie, songeons à vivre plus vieux, certes, mais en forme ! Le débat sur les retraites préfigure celui qui viendra bientôt sur l’assurance maladie, puis sur la dépendance.

Alors vous, comment gérez-vous votre capital vie ? Faites votre bilan de santé et si votre score est inquiétant, changez vos mauvaises habitudes… ou prenez une assurance dépendance…

Tout cela est plus facile à dire qu’à faire… pourtant, je m’y applique, car je vais vivre 120 ans !

A bientôt,

TEST CAPITALVIE

Se libérer du stress émotionnel

 

Le temps des managers reprend son cours… En ce début de juin l’activité est repartie et bat son plein dans bien des secteurs tandis que d’autres sont en grande difficulté. Et le stress est partout… j’ai même rencontré des enfants stressés ! Le phénomène s’est développé peu à peu puis s’est généralisé progressivement. Etant moi-même il y a quelques années fortement stressée, j’ai cherché à comprendre et à gérer, comme on disait, ce stress handicapant. Les approches que l’on proposait à l’époque répondaient de manière parcellisée à la question : certaines approches parlaient du corps, d’autres de la psychologie, d’autres de l’organisation…

L’énergétique et les apports des neurosciences

C’est en étudiant les approches énergétiques à la lumière des apports récents des neuro sciences, qu’ont émergé des approches plus efficaces. Elles viennent bien sûr confirmer et expliquer les approches précédentes mais grâce à une compréhension meilleure du fonctionnement du corps et du cerveau, elles proposent des solutions qui marchent.

Ces solutions, je suis aujourd’hui en mesure de les transmettre et de les enseigner : c’est le neuro coaching. Le neuro coaching emprunte aux neurosciences et à des disciplines qui ont fait leurs preuves séparément : l’acupressure, la PNL, le yoga, la sophrologie, la kinésiologie et les techniques énergétiques, pour constituer un ensemble d’outils et de pratiques qui permettent de se libérer du stress émotionnel.

La particularité de la méthode d’Akène est d’associer ces outils et de les proposer de manière simple et accessible à tous. Il vous suffit d’apprendre à les utiliser pour retrouver votre équilibre et votre sérénité. De plus, vous pourrez faire bénéficier votre entourage de ces apprentissages, (enfants, parents, etc…) C’est facile, simple, écologique… et ça marche !

 Un week-end pour apprendre à se libérer du stress émotionnel

 Pour vous en convaincre, Akène propose un week-end pour apprendre à vous libérer du stress émotionnel. Les 4 et 5 septembre à Nantes. Tarif net pour les particuliers : 200 €. Tarif entreprise : nous consulter. Préinscriptions en nous contactant au 02 85 37 25 48 ou au 06 59 48 63 08 ou par mail blogakene@dbmail.com

Le programme du week-end :

Le stress, qu’est-ce que c’est ? Observer ses manifestations. Comprendre le phénomène, comment il agit, ses effets sur le corps et sur le mental. Faire le test : « êtes-vous stressé(e) ? » Les apports des neurosciences dans la connaissance des mécanismes du stress. Le fonctionnement du cerveau, le tronc cérébral, le système limbique, le cortex préfrontal. Qu’est-ce qu’un blocage émotionnel ? Le rôle des méridiens. Comment se libérer du stress ?

Exercice pratiques : Apprentissage de la méthode EFT (Emotionnal Freedom Techniques : Technique de libération émotionnelle). Sur soi-même, sur quelqu’un d’autre.

 En entreprise, ces 2 jours peuvent être suivis d’un accompagnement de groupes de travail pour modifier les conditions du travail ou le management et prévenir les risques psychosociaux.

 

 

 

 

 

Patrons, managers, changez le système de management de votre entreprise !

La question est : « Qu’est-ce qu’un bon système de management d’entreprise ? » C’est celui qui convient le mieux au métier et au marché de votre entreprise. Et qui répond à la question : Comment et qui produit la valeur ajoutée ?

Est-ce l’industrialisation qui produit la valeur ajoutée ? Sont-ce les procès, qui produisent l’essentiel de la valeur ajoutée ? Si le métier de votre entreprise est de produire des produits de grande consommation, en nombre important, à petits prix… alors, le taylorisme reste un modèle performant. Il faudra adapter le système de relations aux exigences de notre époque, mais globalement, les mêmes causes produiront les mêmes effets. Dans ce type d’organisation, c’est la maîtrise des coûts qui prime, notamment les coûts salariaux. A terme, c’est la Chine et les pays émergeants qui deviendront le réservoir du monde de main d’œuvre bon marché.

Mais si ce sont les opérationnels qui produisent l’essentiel de la valeur ajoutée, alors, l’organisation taylorienne ne convient plus. Il existe un grand nombre d’activités dans lesquelles ce sont les opérationnels qui produisent l’essentiel de la valeur ajoutée : ils sont en contact direct et permanent avec les clients. Que fait un salarié autonome et compétent face à la remarque d’un client ? Il la prend en compte, tente de résoudre seul le problème et s’il n’y parvient pas, s’adresse à ses collègues qui l’aideront. Il fait « remonter » l’information de manière à ce que le problème ne se reproduise plus. Il a confiance en son entreprise, en son équipe et se comporte de façon naturelle. Un employé qui obéit à sa hiérarchie, s’abstiendra de toute action à laquelle il n’est pas formellement autorisé… Nous avons tous connu cette caissière appeurée qui bloque sa caisse, ne pouvant régler seule le problème posé par un client…

Une côte mal taillée. Un grand nombre d’entreprises ont essayé de garder les avantages du taylorisme en cherchant à le faire évoluer. On cherche à améliorer la communication, les relations… Mais c’est de pouvoir qu’il s’agit : pouvoir de décider, plaisir d’agir librement, de choisir… Tant qu’on ne change pas les relations de pouvoir dans une entreprise, même s’il s’agit d’une PME ou d’un petit commerce, on ne change rien.

Obéir ou agir ?  L’autonomie se construit dans le temps, on ne devient pas autonome du jour au lendemain. Faire du management c’est le moyen de faire évoluer l’entreprise et de la rendre performante. Choisir le système de management et l’organisation qui convient au métier et au marché de votre entreprise, c’est décider de mettre ce système de management en cohérence avec vos besoins. Si vos clients ont besoin d’interlocuteurs autonomes et compétents le temps est venu de changer votre système de management et votre organisation.

Une tendance forte se dessine : travailler en réseau. La plupart des organismes de prestations immatérielles fonctionnent déjà sur ce modèle : les agences de communication, les organismes de formation, tous ceux qui délivrent du savoir, de la compétence, du conseil… De grandes entreprises industrielles ont mis en place des équipes autonomes. Dans ces modèles, c’est la compétence qui prime et non le niveau hiérarchique.

Ce qui caractérise les personnes qui travaillent en réseau, c’est leur autonomie, leur compétence, et… leur confiance. Elles ont confiance en elles, dans leurs clients, dans leurs partenaires.

 Mais alors… pourquoi les salariés ne développent-ils pas davantage leur autonomie ?

 C’est ce dont nous parlerons dans le prochain billet,

A suivre…

 

 

Equipes de direction : Comment réussir la compétence globale de l’entreprise ? Développez l’autonomie des équipes !

 

Une question de système entreprise. J’observe les entreprises et je m’interroge : Comment des personnes éduquées, cultivées, ouvertes, actives, autonomes dans leur vie personnelle (je parle des salariés français) peuvent-elles manquer d’autonomie dans leur entreprise ? Qu’est-ce qui les en empêche ? Pourquoi tant d’inertie dans nos entreprises ? Pourquoi sommes-nous si peu innovants ?

L’entreprise est un système. Une des réponses est dans le système entreprise : qu’il s’agisse d’une PME/PMI, d’un groupe ou d’une boutique, l’entreprise est un système dont les éléments interagissent les uns sur les autres. Nous en avons déjà parlé : pas de réussite sans organisation…

La prégnance du taylorisme et de l’organisation industrielle. Le modèle actuel de la plupart des entreprises, des collectivités et des groupes est issu du taylorisme. Créé à la fin du XIXe siècle ce modèle, inspiré de l’organisation des armées, est fondé sur l’organisation scientifique du travail, la division des tâches et la répartition du pouvoir. A cette époque, les ouvriers issus massivement du monde paysan, ne savent souvent ni lire, ni écrire. Ils apportent à l’entreprise leur force de travail. L’entreprise est divisée en plusieurs strates dont subsistent aujourd’hui les 4 niveaux de décision : les niveaux politique, stratégique, tactique et opérationnel.

Une culture client peu présente. A cette époque, les marchés (dont le concept n’existera qu’au début des années 50), sont loin d’être satisfaits. Les entreprises cherchent à produire en quantité suffisante… la notion de qualité n’existe pas encore. Dans cette configuration, le patron, souvent propriétaire de son entreprise, a tous les pouvoirs… voire, en cas d’abus, tous les droits…Viennent ensuite les ingénieurs, figures d’autorité qui détiennent le savoir. Il existe aussi des contremaîtres, (ancêtres des agents de maîtrise) chargés de faire régner l’ordre. Le mot « maître » en dit long sur les rapports de pouvoir… Les autres salariés obéissent aux niveaux supérieurs. Le moindre écart peut conduire au renvoi.

Quand l’ordre est confondu avec l’obéissance. Ce n’est qu’au début du XXè siècle que les psychologues vont s’intéresser à ce qui deviendra la psychosociologie du travail. Aux débuts du taylorisme, les pratiques managériales (ce mot n’existe pas encore) sont des pratiques de commandement : on obéit aux ordres et l’on recherche l’ordre (chacun à sa place… et sans bouger ), le niveau supérieur est réputé compétent. Les cas de désobéissances sont punis : brimades, humiliations, voire châtiments corporels sur les femmes ou les enfants. A cette époque, le temps de travail compte davantage que la qualité du travail… Les clients sont peu exigeants.

La compétence conforte l’estime de soi. Ces formes de relations de pouvoir ont existé pendant des siècles, elles existent encore de part le monde. Globalement, si l’on regarde l’histoire de l’homme, c’est plus souvent une histoire de domination et de soumission que de respect et de confiance en soi. La conséquence en est, pour un grand nombre d’êtres humains, un déficit majeur de confiance en soi.

La confiance en soi se construit. Dans son ouvrage « l’Estime de soi » (aux éditions Odile Jacob), Christophe André met en évidence le lien entre estime de soi, doute de soi et vulnérabilité. Comment agir avec compétence, avec autonomie, lorsqu’on doute de soi ?

Choisir le système de management qui convient à votre entreprise. Pour faire simple, et même simpliste, il existe aujourd’hui pour les entreprises françaises 2 grandes orientations pour se doter d’un système de management pertinent. La question fondamentale est la suivante : comment, qui, dans l’entreprise, produit l’essentiel de la valeur ajoutée ?

C’est ce dont nous parlerons dans le prochain billet.

A suivre…

Grandes ou petites entreprises…Travailler en équipe…Ou comment réussir…

Tout le monde est d’accord : Pour que ça fonctionne, il faut travailler en équipe !

Mais qu’entend-on par équipe ? Le mot « équipe » vient d’ « équipage », terme de marine qui désigne l’ensemble du personnel travaillant sur un navire. Chacun sait combien il est important sur un navire, de travailler en équipe… un paquebot ne se manie pas comme une formule 1…

Si l’on compare un équipage à une équipe de direction, quelles similitudes voit-on ? Ils ont un objectif (le but du voyage), un capitaine, des subalternes. Jusqu’ici tout va bien. Les matelots sont des employés autonomes. Ils savent à tout moment comment se comporter. Le capitaine (niveau stratégique) donne l’ordre et les marins l’exécutent. Chacun est responsable de sa partie. En cas de conflit, la fonction prime le grade. En est-il ainsi dans les entreprises ?

Une autre caractéristique des équipages, c’est qu’ils anticipent en permanence. Connaissant l’inertie de leur navire, ils scrutent en permanence l’horizon pour apercevoir le plus tôt possible l’ennemi qui arrive. Ils sont alors tous concernés !

L’équipe de direction

Selon le dictionnaire ROBERT, « Une équipe est un ensemble de personnes unies dans une tâche commune » : Equipe de sport, équipe médicale, équipe pluridisciplinaire… Ce qui caractérise le fonctionnement d’une équipe est avant tout un accord sur le but commun : tous les marins qui embarquent sur un navire sont d’accord pour aller au même endroit…

Mais cela ne suffit pas. Il faut aussi le partage des valeurs dominantes du groupe : Sans ce partage, les conflits de personnes vont bientôt apparaître : ils ne seront pas négociables. Si le service au client est une valeur que vous souhaitez défendre et qu’un des membres de votre équipe ne la partage pas, vous serez amenés à vous séparer tôt ou tard.

Dans une équipe qui fonctionne, l’intérêt collectif prime celui des individus. Là encore, il s’agit d’une valeur, qui induit un fonctionnement : veiller sur les membres de l’équipe, les alerter, partager avec eux, tenir compte de leurs attentes est un mode relationnel qui ne peut se satisfaire du « chacun pour soi ». Dans ce contexte, la compétence collective est plus importante que les compétences individuelles, chacun devant veiller à harmoniser les pratiques, à les mutualiser plutôt qu’à chercher à se distinguer par sa performance propre.

Lorsqu’un de ces points pose problème, l’équipe ne fonctionne pas.

Définir des règles de fonctionnement

Dans l’entreprise, plutôt que d’un capitaine, on parlera du responsable de l’équipe, de l’animateur. Ce rôle est presque toujours confondu avec celui de directeur, de cadre, de hiérarchique. Pourtant, l’animation requiert des compétences spécifiques : Donner du sens (et une direction), fixer des règles et les faire respecter, animer l’équipe, rendre compte, sanctionner. Dans vos équipes, qui fait respecter les règles ? Qui sanctionne ? Que se passe-t-il quand « ca ne marche pas » ? Cherchez la réponse auprès du capitaine du navire… Que fait-il quand « ca ne marche pas » ?

Développer la compétence collective

On voit bien que la compétence collective ne peut être obtenue par la simple addition des compétences individuelles. Ce n’est même que dans la mesure où chaque individu trouvera des compétences complémentaires aux siennes qu’il pourra les mettre pleinement en œuvre : c’est le cas d’un grand nombre de binômes cadre/assistante. Plus l’assistante est compétente et performante, mieux le cadre est en mesure de réussir ses projets.

On considère même que la collectivité deviendra «un système de compétences» au service des clients et des bénéficiaires. Il existe déjà des unités, (des services, des entreprises), dont l’essentiel de l’activité consiste à constituer des équipes autour de projets : des appels d’offres permettent de sélectionner des prestataires sur des critères de compétences mais aussi de profil et de valeurs. Le métier de « manager » pourrait bien finir par exister !

De la compétence collective à la compétence globale

Dans cette perspective, on voit bien comme il est nécessaire d’avoir une vision globale de l’entreprise et des interdépendances. C’est la capacité à coopérer et la qualité des échanges entre les acteurs qui prime. En cas de défaillance, c’est l’image de l’entreprise, sa compétence globale qui sont remises en cause. Qui veut, de nos jours, être client d’une entreprise ou seuls quelques uns sont compétents ?

De quoi dépend la compétence collective ?

C’est d’abord du système de valeurs, partagées ou non par chacun des membres de l’équipe : si certains n’adhèrent pas au projet de l’entreprise ou ne comprennent pas l’intérêt du collectif, ils ne peuvent le mettre en œuvre. Deux réactions s’ensuivent potentiellement : se mettre en retrait et se désimpliquer ou s’opposer. Peu de salariés sont concernés par cette situation, mais ils peuvent à eux seul gêner fortement le fonctionnement du groupe.

La compétence collective dépend aussi de la vision globale que chacun des membres du groupe a des situations, des enjeux. Tout bouge, tout change rapidement et l’on n’a souvent pas pris le temps de reposer les choses, de redonner des repères actualisés… ce qui conduit à des visions inexactes de la réalité (cf. le diagnostic partagé).

C’est enfin la qualité des interactions qui s’établissent entre les compétences des individus : relations de coopération, d’interdépendance, de complémentarité, d’échanges. L’approche processus, que nous évoquerons prochainement, est l’outil idéal pour formaliser tout cela. C’est le qui fait quoi du système entreprise. Les référentiels métiers/compétences sont également concernés.

La compétence collective se construit jour après jour, par l’expérience et l’entrainement collectif, par la capacité à tirer les leçons de l’expérience, (considérer les échecs comme des expériences formatives, modéliser les réussites). Cela demande du temps, de la patience, de la bienveillance, de la confiance. C’est un processus d’amélioration continue.

Etes-vous prêts à développer la compétence globale de l’entreprise ?

Nous verrons dans le prochain article, comment développer la compétence et l’autonomie des équipes…

A suivre…

Entreprises…Comment s’organiser pour travailler ensemble?

S’organiser pour travailler ensemble : Clarifier qui fait quoi

La plupart des PME sont nées sous l’impulsion de 2 ou 3 personnes passionnées, auxquelles sont bientôt venues s’ajouter d’autres passionnés car « qui s’assemble se ressemble » et inversement… C’est le temps des semaines de 70 heures, week-end compris.  Chacun donne son maximum… et puis, les affaires marchent bien, on se développe, l’entreprise ressemble à une ruche où tout le monde s’agite avec ardeur.

On passe de 3 à 5, puis 10, puis 20, puis 50… Viennent alors les erreurs, les ratés, la fatigue, l’énervement, les frustrations… et la sensation qu’on n’y arrive plus. La somme du travail de 50 personnes n’est pas égale à l’addition du travail de chacune d’elle. Il faut y ajouter les temps de communication, d’échange, de traitement de l’information. Tandis que 2 ou 3 personnes échangent en continu, de façon quasi osmotique, à partir d’une vingtaine de collaborateurs, ce n’est plus possible. Bien des responsables essaient de réduire ce temps de communication, vécu comme du temps « perdu » : seul le temps de production est utile ! Pourtant, 80 % du temps d’un responsable se passe en communication et c’est là son rôle principal, alors, autant le prendre en compte et… s’organiser.

S’organiser pour travailler ensemble

Les règles de l’organisation sont simples et connues depuis longtemps :

Clarifier « qui fait quoi ».

C’est l’étape d’élaboration des fiches de fonction et des fiches de poste. Je vous recommande sur ce thème l’excellent livre de Gérard VOIRIN qui présente sous forme de fiches-outils la plupart des fonctions qu’on rencontre dans les entreprises.

Tout au long du travail d’organisation, on aura soin de préciser qui est responsable du changement à mettre en œuvre, et surtout ce qui est prévu si ça ne fonctionne pas. Il est rare de réussir une organisation dès la première fois, des ajustements sont souvent nécessaires… qui s’en occupe ?

Organiser, c’est simplifier le travail existant, éliminer l’inutile, changer ce qui doit l’être, raccourcir les circuits décisionnels, solutionner les problèmes, ne prendre en compte que les contraintes réelles, améliorer normaliser les documents internes, informatiser ce qui peut l’être, penser « durable » et communiquer.

A chaque niveau de décision, son travail d’amélioration

Comme nous l’avons évoqué précédemment, c’est à chaque niveau de décision que doivent intervenir les changements. Je rappelle une des lois du management : « le changement ne se décrète pas ». Pour qu’il soit mis en œuvre, il doit avoir été préparé (et donc souhaité) par les acteurs eux-mêmes. Le « gros » du travail d’organisation concerne les niveaux tactiques et opérationnels : c’est à eux de mettre en œuvre une meilleure organisation en concertation avec les responsables bien entendu.

Simplifier c’est économiser, diminuer, standardiser, accélérer, réduire… les temps perdus, les inconforts, les dépenses inutiles. C’est faire mentir l’adage « Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué» ?

Eliminer, C’est jeter, supprimer (les gaspillages, les activités sans valeur ajoutée, les causes d’accidents).

Regrouper : C’est combiner, reporter, (les gestes, les activités qui s’enchainent, les opérations similaires, les achats, les déplacements, les contacts, etc). Une règle à respecter : regrouper la prise d’information complète au début du processus (les renseignements sur le client par exemple). Chaque recopie, chaque saisie partielle est une source d’erreur potentielle.

Changer consiste à remplacer, permuter, modifier, faire autrement ce qui peut être réalisé plus efficacement (avec moins de ressources, un meilleur résultat, des procédures plus adéquates, des méthodes plus efficaces, etc… Changer, c’est aussi décider de faire complètement différemment.

Prendre en compte les contraintes réelles (liées à la réglementation, à la législation, etc) et éliminer les contraintes issues de l’habitude : elles sont légion !

Améliorer et réduire les circuits décisionnels. Toutes les décisions n’ont pas besoin d’être validées en groupe (et en réunion), il faut clarifier qui décide de quoi et le faire en fonction des niveaux de décision. Les niveaux opérationnels doit avoir leurs zones de pouvoir et d’action si l’on veut enrichir leur travail et améliorer leur implication.

Trouver des solutions aux problèmes. Elles peuvent être de trois ordres : Palliatives : elles évitent certains effets néfastes des défauts existants, sans en supprimer les causes ; curatives : elles corrigent les dysfonctionnements sans éviter leur réapparition, ou préventives : elles évitent que le problème se reproduise. On tendra à valoriser autant que possible les solutions préventives.

Formaliser, normaliser ce qui doit l’être : certaines procédures, les principaux processus, tous les documents usuels…

Informatiser ce qui peut l’être : les tâches répétitives, le système d’information.

Penser « durable » Une période de d’organisation est une opportunité pour penser « durable ». Prendre des décisions trop rapides sans anticiper les incidences sur l’ensemble du système entreprise est inefficace à terme.

Communiquer : Si l’on considère que le responsable d’une équipe de 10 personnes doit consacrer à chacun de ses collègues environ 10 mn par jour pour lui donner des instructions, échanger sur les dossiers, etc, nous totalisons environ 100 mn par jour, soit 500 mn par semaine, soit 8 h 30 environ. Ajoutez à cela le temps passé avec la direction (au moins 1 h par semaine), et avec les collègues (2 h par semaine), nous totalisons 11 h chaque semaine. Et vous savez tous que mon calcul est faux… La communication et la gestion des informations vont devoir faire l’objet d’un réel travail d’organisation dans les années qui viennent. Nous en reparlerons. En attendant, tâchez de distribuer le moins possible d’informations, les boîtes e-mails débordent ! Mettez en place des intranets où tous les collaborateurs de l’entreprise sauront trouver ce qu’ils recherchent. Nous le faisons déjà tous avec internet !

Co-construire la compétence d’équipe

La compétence collective n’est pas l’addition des compétences individuelles. Il va falloir maintenant construire la compétence d’équipe.

A suivre…

Managers : Hiérarchisez les priorités

 Après le diagnostic

Ça y est ? Comme Monsieur MANAGER vous avez réalisé votre diagnostic d’entreprise ou d’équipe, après quelques discussions on est parvenu à s’entendre sur une vision partagée de la situation : Il va maintenant falloir choisir et s’entendre sur les priorités…Mais au fait, qu’est-ce qu’une priorité ?

Identifier les enjeux

La question centrale de toute prise de décision est celle des enjeux : Qu’est-ce que je gagne si je fais ?  Qu’est-ce que je perds si je fais… ? Et si je ne fais pas ? Qu’est-ce que je gagne ? Qu’est-ce que perds ? La réponse à ces questions orientera vos choix et si vous y répondez, vous gagnerez en prime, l’adhésion de vos proches à vos décisions. Une fois les enjeux clairement identifiés, les priorités émergent d’elles-mêmes.

Les critères d’efficacité

Agir vite est pour certains une priorité, confondant vitesse et précipitation ils survalorisent l’action au détriment de la réflexion : ce qui est fait est fait… Même si, les incidences n’étant pas anticipées, il faudra agir encore pour réparer les erreurs commises… «Faire et défaire, c’est toujours travailler… » Ne rien faire avant d’avoir pris en compte l’ensemble des facteurs en présence et “survaloriser” la réflexion au détriment de l’action est une autre façon d’être inefficace.

Poser clairement la question du risque

Ces deux attitudes apparemment contradictoires, posent la question du risque : Dans un cas on assume le risque maximum, celui de se tromper quitte à recommencer, dans l’autre, on cherche à contrôler la situation pour se préserver des erreurs possibles. Les 2 attitudes sont illusoires : Toute décision comporte un risque.

Comment être efficace ?

Etre efficace suppose d’être réaliste : Il existe une réalité objective qui prend en compte ce qui est : les chiffres, les faits, et une réalité subjective, celle de l’humain. Elles sont aussi importantes l’une que l’autre. Quelles que soient les décisions prises, ce sont toujours de mauvaises décisions si elles ne rencontrent pas l’adhésion de ceux qui les mettent en œuvre. Changer ne se décrète pas et nous évoquerons prochainement la question du management des équipes, de l’implication, de la motivation. Quel que soit le poste qu’on occupe ou le rôle que l’on joue, être efficace c’est atteindre le but visé avec un minimum d’efforts, de moyens, de temps. Quelqu’un d’efficace, observe la situation (diagnostic), identifie son but et recherche pour l’atteindre, la voie la plus rapide, la moins coûteuse. Sans but clairement identifié, pas d’efficacité.

Pour être efficace, il faut jouer son rôle, être à sa place. La difficulté des prises de décisions collectives peut provenir de la confusion des rôles.

Pour un diagnostic partagé

Nous allons donc parcourir tous les chemins qu’emprunte Monsieur Manager pour améliorer la performance de son entreprise : l’entreprise LA MEILLEURE. Et d’abord, se poser les bonnes questions : Voulez-vous améliorer la performance de votre entreprise ? De votre équipe ? La vôtre ? Difficile d’y répondre, et difficile d’y répondre seul. A ce stade, il est nécessaire de faire un diagnostic.

Pourquoi un diagnostic ?

C’est le seul moyen :

• D’obtenir une vision relativement objective d’une situation complexe,
• D’identifier l’ensemble des problématiques,
• De hiérarchiser les problèmes,
• De définir des priorités,
• De mesurer (observer ou évaluer) les écarts entre le diagnostic initial et les évolutions qui se produiront dans le temps.

Pourquoi un diagnostic partagé ?

Il existe un grand nombre de prestataires capables de réaliser rapidement des diagnostics pertinents. Ils sont extérieurs et portent sur l’organisation un regard neutre… ce qui peut être un avantage. Mais, l’expérience montre que lorsque des humains travaillent ensemble, c’est leur représentation, leur appréciation d’une même situation qui divergent, et aussi l’importance qu’ils accordent aux choses. Il existe un réel enjeu, et un réel intérêt à partager, au moment du diagnostic, une même vision de la situation, car le temps gagné à élaborer rapidement un diagnostic est ensuite perdu dans des confrontations sur l’interprétation, voir les conditions de réalisation de ce diagnostic. Cette perte de temps s’accompagne pour certains, d’une perte d’intérêt, de motivation.

Réaliser un diagnostic partagé permet de travailler sur les écarts de perception dès le début du travail. C’est à ce moment que se produit (ou non) l’adhésion au projet qui en suivra.

Une loi fondamentale de l’adhésion : Plus tôt les personnes sont impliquées dans un projet, mieux elles y adhèrent. Ca n’est pas une condition suffisante, mais elle est nécessaire.

Comment procéder ?

Il existe divers outils. Je vous en propose un : «L’autodiagnostic du management de votre entreprise». D’utilisation très simple, il peut être adapté à votre structure et à vos besoins. Téléchargez gratuitement page suivante le GUIDE D’AUTOGIAGNOSTIC DES PRATIQUES DE MANAGEMENT

Les formations d’excellence à la demande

Akène propose « Décider en équipe», une formation par l’action qui vous permettra de conduire un diagnostic avec votre équipe et de définir vos objectifs communs.

Les niveaux de décision

Les niveaux de décision sont un concept simple qui peut aider à clarifier les rôles. La plupart des entreprises sont actuellement organisées selon ce vieux modèle taylorien, qui a produit la performance des pays industrialisés, et dont nous verrons prochainement qu’il touche ses limites.

Selon ce modèle, il existe 4 niveaux de décision nettement différenciés : le niveau politique (celui de la direction générale), le niveau stratégique (celui de l’encadrement supérieur), le niveau tactique (celui de l’encadrement intermédiaire) et le niveau opérationnel, (celui de la mise en œuvre). Au début du XXe siècle, les différents niveaux étaient très cloisonnés. C’est moins vrai aujourd’hui, quoi que…

Dans les PME, les niveaux politique et stratégiques sont souvent confondus, de même que les niveaux tactiques et opérationnels.

Au niveau politique, les décisions prises impactent sur l’entreprise pour un temps assez long (plus ou moins 5 ans). Elles impactent sur les salariés, mais aussi sur l’environnement. Décider de délocaliser est une décision politique qui a des effets sur le tissus local, les sous-traitants, la vie économique locale, etc…

A ce niveau, la qualité des informations et des réflexions qui président aux prises de décisions est essentielle. Les conséquences des choix effectués au niveau politique peuvent avoir des conséquences à très long terme et n’être pas visibles immédiatement. Investir aujourd’hui dans la recherche ou le développement de produits ou services qui se vendront dans 10 ans, comprendre les évolutions actuelles des marchés, identifier les politiques des concurrents et comprendre quelles places ils occuperont demain, recruter et former les collaborateurs qui dirigeront demain, rechercher une vision, une compréhension du monde et de l’environnement constituent la mission et la responsabilité majeure des équipes de direction. Dans un monde de concurrence, connaître le passé, comprendre le présent et scruter l’avenir est essentiel pour gouverner avec pertinence.

Le niveau stratégique a pour mission de définir les modalités et les moyens à adopter pour mettre en œuvre la politique de l’entreprise. Pour conserver les marges, allons-nous agir sur les achats ? Sur les salaires ? Sur l’organisation ? Sur les prix de vente ? Sur l’ensemble ? Supposons que nous devions développer notre présence sur le marché : Allons-nous décider d’une campagne de communication ou plutôt recruter de nouveaux commerciaux… à moins que nous choisissions de former nos assistantes pour qu’elles deviennent plus efficaces dans la relation téléphonique avec les clients ?

Les décisions à ce niveau, impactent fortement sur les niveaux suivants. Décider prends quelques heures, voire quelques jours… Mettre en œuvre prends des semaines, voire des mois… et nécessite des moyens, des ressources, du temps.

Là encore c’est la qualité des réflexions menées qui importe, et surtout, la capacité à associer les personnes concernées par ces décisions : si l’on prend le soin de préparer les décisions avec ceux qui vont les mettre en œuvre, on se donne davantage de chances de faire adhérer, d’anticiper d’éventuelles erreurs… et à terme, de gagner en efficacité. Perdre un peu de temps avant, permet d’en gagner beaucoup après…

Le niveau tactique est souvent confondu avec le niveau stratégique ou opérationnel. Son rôle est de choisir comment procéder : si je dois recruter, vais-je le faire en interne ou vais-je externaliser ? Qu’est-ce qui est le plus économique, le plus rapide, le plus efficace, le plus conforme à nos objectifs et à nos moyens ?

Les erreurs commises à ce niveau sont plus faciles à corriger car elles sont immédiatement visibles : le niveau opérationnel va réagir rapidement.

C’est au niveau opérationnel qu’on met en œuvre les décisions prises aux niveaux précédents. Même si la compétence est nécessaire à tous les niveaux, au niveau opérationnel elle assure la qualité du produit ou du service de manière visible. Si le programmeur fait des erreurs dans ses programmes, les bugs vont rapidement apparaître ou si le commercial ne vend pas, les chiffres vont rapidement le montrer.

Chaque niveau de décision a son rôle et son importance.

Lorsqu’une carence existe à un niveau, une tendance naturelle consiste à se taire, voire à compenser la carence, et de le faire de façon discrète pour ne pas blesser la personne que l’on protège ainsi.

Si la secrétaire de M. MANAGER fait des fautes d’orthographe, celui-ci relira d’autant plus soigneusement son travail…. Est-ce son rôle ? Si la direction ne donne pas d’orientations claires, Mme MANGEURE fixera à son service commercial des objectifs et des priorités qui seront en contradiction avec ceux de M. DIRECTEUR DE PRODUCTION auquel on vient justement de donner pour instructions de réduire son personnel. A terme, ils entreront dans un conflit qui impactera sur leurs équipes. Est-ce ce que l’on souhaite ?

Manager dans la complexité

« A chacun son métier et les vaches seront bien gardées »… ce proverbe très ancien montre que le problème ne vient pas d’aujourd’hui. Plus les équipes sont nombreuses, plus les situations sont complexes, plus les enjeux sont forts… et plus il est nécessaire de s’organiser, de clarifier, de rendre visible, d’améliorer et de préparer les décisions à chacun des différents niveaux. De la fusion, naît la confusion.

Rendre les problématiques visibles

Que font les employés de cette entreprise qui n’a produit aucune innovation depuis plus de 10 ans ? Et de cette autre qui perd des marchés chaque jour sans qu’on semble y prêter attention ? Ils s’adaptent à la situation : certains se protègent par le retrait, d’autres compensent par leur activité personnelle les carences managériales, très peu, se désengagent et quittent l’entreprise. Comment dans ces conditions, être collectivement performants ?

La bienveillance dissimule les problèmes et empêche d’identifier clairement les problématiques. Dans ces conditions, comment y remédier ? J’ai souvent été frappée par l’ignorance des situations dans lesquelles se trouvent bien des équipes de direction : comme personne ne dit rien, on croit que tout va bien ou à peu près… tant que les résultats financiers sont là. A terme, c’est la pérennité de l’entreprise qui est menacée.

Il existe un moyen de progresser collectivement : Clarifier qui fait quoi, développer l’autonomie des équipes et mettre en place un système de management par la qualité totale.

 A suivre…

Bien à vous,

Françoise ADAM. Conseil en management.

 

LE TEMPS DES MANAGERS

 

Dans un contexte de crise et bravant le discours convenu qui veut que “tout va mal…” je prends aujourd’hui le parti d’affirmer le contraire ! Si tout ne va pas bien, (le monde parfait n’existe pas), il est pourtant des personnes heureuses… Elles sont fières de leur travail, de leur entreprise ou de l’association dans laquelle elles militent, satisfaites de leurs collègues ou des projets qu’elles mènent, elles sont fières de leurs enfants, de leur vie de couple, de leurs voisins, de leur vie… Et du temps qu’il fait. Ces personnes sont réalistes et positives ! Sourdes aux médias, elles construisent, elles travaillent. Petites réussites face aux grosses catastrophes qu’on nous annonce… Et j’ai eu envie de donner un coup de main à ces gens-là …

S’appuyer sur les fondamentaux

J’accompagne depuis plus de 20 ans les entreprises et les particuliers dans des actions réussies de management : management stratégique, d’équipe, recrutement, coaching. (Voir nos sites www.akenes.com et www.reussirmonprojet.com). J’ai vu se perdre au fil du temps les savoirs fondamentaux et les pratiques qui avaient fait la force et la réussite de ceux qui sont devenus les grands majors de l’économie mondiale. Peu à peu ces compétences se sont perdues : manque de temps, d’anticipation, choix du résultat immédiat…La réforme de la formation professionnelle dont on attendait qu’elle favorise la prise en charge par le salarié lui-même de son employabilité a déçu.

Soutenir les managers et les PME

Les managers en poste sont souvent démunis devant la complexité des comportements humains et les questions qu’ils suscitent : Comment faire adhérer les équipes ? Impliquer la direction ? Comment innover ? Comment sortir de la crise ? Le taylorisme contacte ses limites. Quand j’ai compris que la crise allait s’installer pour plusieurs années et détruire beaucoup d’emplois, j’ai su que le moment était venu pour moi de redonner ce que j’ai mis des années à capitaliser : mon savoir. Et de soutenir les PME.Il faudra des énergies, une vraie volonté collective pour « sortir » de la crise. Et surtout, remettre du sens dans nos projets en s’appuyant sur les fondamentaux.

Un lieu d’échange et de partage

Ce blog, véritable boîte à outils des managers, est fait pour ceux qui font tourner “l’économie réelle” : des patrons, des entrepreneurs, des cadres, des managers, ceux par qui la richesse est produite. Ces personnes ont besoin d’apprendre, mais aussi d’échanger, d’être écoutées, solidaires, soutenues.« La boîte à outils des managers » est faite pour eux, pour qu’ils y trouvent un lieu pour s’exprimer, partager leurs expériences positives, leurs outils, leurs idées.

Des formations d’excellence à la demande

J’ai décidé de partager ma compétence et mon expérience de 2 manières :

Par la mise en ligne des concepts et outils fondamentaux du management. Chaque article publié traitera d’une question différente : vous pourrez télécharger gratuitement des fiches pratiques, des outils, des idées et vous constituer ainsi un référentiel de qualité.

Par des formations d’excellence. Nous vous proposerons des formations d’excellence en groupe, favorisant le partage et les échanges d’expériences, sur tous les thèmes du management de l’entreprise, des équipes, de la pédagogie, du développement personnel, de la psychosociologie. Vous pourrez vous inscrire en ligne. Ces formations se dérouleront à Nantes où nous sommes basés.

A terme, j’espère que ce blog sera un lieu de rencontre convivial et professionnel où chacun pourra s’exprimer, trouver des ressources, se former, s’informer. Je sais que vous avez beaucoup à dire : puisse ce modeste blog vous y aider !

Françoise ADAM. Conseil en management.

La règle du jeu du blog. Pour garantir l’excellente qualité du blog, nous demandons à tous de s’exprimer dans un langage positif et respectueux.