Managers : Hiérarchisez les priorités

 Après le diagnostic

Ça y est ? Comme Monsieur MANAGER vous avez réalisé votre diagnostic d’entreprise ou d’équipe, après quelques discussions on est parvenu à s’entendre sur une vision partagée de la situation : Il va maintenant falloir choisir et s’entendre sur les priorités…Mais au fait, qu’est-ce qu’une priorité ?

Identifier les enjeux

La question centrale de toute prise de décision est celle des enjeux : Qu’est-ce que je gagne si je fais ?  Qu’est-ce que je perds si je fais… ? Et si je ne fais pas ? Qu’est-ce que je gagne ? Qu’est-ce que perds ? La réponse à ces questions orientera vos choix et si vous y répondez, vous gagnerez en prime, l’adhésion de vos proches à vos décisions. Une fois les enjeux clairement identifiés, les priorités émergent d’elles-mêmes.

Les critères d’efficacité

Agir vite est pour certains une priorité, confondant vitesse et précipitation ils survalorisent l’action au détriment de la réflexion : ce qui est fait est fait… Même si, les incidences n’étant pas anticipées, il faudra agir encore pour réparer les erreurs commises… «Faire et défaire, c’est toujours travailler… » Ne rien faire avant d’avoir pris en compte l’ensemble des facteurs en présence et "survaloriser" la réflexion au détriment de l’action est une autre façon d’être inefficace.

Poser clairement la question du risque

Ces deux attitudes apparemment contradictoires, posent la question du risque : Dans un cas on assume le risque maximum, celui de se tromper quitte à recommencer, dans l’autre, on cherche à contrôler la situation pour se préserver des erreurs possibles. Les 2 attitudes sont illusoires : Toute décision comporte un risque.

Comment être efficace ?

Etre efficace suppose d’être réaliste : Il existe une réalité objective qui prend en compte ce qui est : les chiffres, les faits, et une réalité subjective, celle de l’humain. Elles sont aussi importantes l’une que l’autre. Quelles que soient les décisions prises, ce sont toujours de mauvaises décisions si elles ne rencontrent pas l’adhésion de ceux qui les mettent en œuvre. Changer ne se décrète pas et nous évoquerons prochainement la question du management des équipes, de l’implication, de la motivation. Quel que soit le poste qu’on occupe ou le rôle que l’on joue, être efficace c’est atteindre le but visé avec un minimum d’efforts, de moyens, de temps. Quelqu’un d’efficace, observe la situation (diagnostic), identifie son but et recherche pour l’atteindre, la voie la plus rapide, la moins coûteuse. Sans but clairement identifié, pas d’efficacité.

Pour être efficace, il faut jouer son rôle, être à sa place. La difficulté des prises de décisions collectives peut provenir de la confusion des rôles.

Pour un diagnostic partagé

Nous allons donc parcourir tous les chemins qu’emprunte Monsieur Manager pour améliorer la performance de son entreprise : l’entreprise LA MEILLEURE. Et d’abord, se poser les bonnes questions : Voulez-vous améliorer la performance de votre entreprise ? De votre équipe ? La vôtre ? Difficile d’y répondre, et difficile d’y répondre seul. A ce stade, il est nécessaire de faire un diagnostic.

Pourquoi un diagnostic ?

C’est le seul moyen :

  • D’obtenir une vision relativement objective d’une situation complexe,
  • D’identifier l’ensemble des problématiques,
  • De hiérarchiser les problèmes,
  • De définir des priorités,
  • De mesurer (observer ou évaluer) les écarts entre le diagnostic initial et les évolutions qui se produiront dans le temps.

Pourquoi un diagnostic partagé ?

Il existe un grand nombre de prestataires capables de réaliser rapidement des diagnostics pertinents. Ils sont extérieurs et portent sur l’organisation un regard neutre… ce qui peut être un avantage. Mais, l’expérience montre que lorsque des humains travaillent ensemble, c’est leur représentation, leur appréciation d’une même situation qui divergent, et aussi l’importance qu’ils accordent aux choses. Il existe un réel enjeu, et un réel intérêt à partager, au moment du diagnostic, une même vision de la situation, car le temps gagné à élaborer rapidement un diagnostic est ensuite perdu dans des confrontations sur l’interprétation, voir les conditions de réalisation de ce diagnostic. Cette perte de temps s’accompagne pour certains, d’une perte d’intérêt, de motivation.

Réaliser un diagnostic partagé permet de travailler sur les écarts de perception dès le début du travail. C’est à ce moment que se produit (ou non) l’adhésion au projet qui en suivra.

Une loi fondamentale de l’adhésion : Plus tôt les personnes sont impliquées dans un projet, mieux elles y adhèrent. Ca n’est pas une condition suffisante, mais elle est nécessaire.

Comment procéder ?

Il existe divers outils. Je vous en propose un : «L’autodiagnostic du management de votre entreprise». D’utilisation très simple, il peut être adapté à votre structure et à vos besoins. Téléchargez gratuitement page suivante le GUIDE D’AUTOGIAGNOSTIC DES PRATIQUES DE MANAGEMENT

Les formations d’excellence à la demande

Akène propose « Décider en équipe», une formation par l’action qui vous permettra de conduire un diagnostic avec votre équipe et de définir vos objectifs communs.

Les niveaux de décision

Les niveaux de décision sont un concept simple qui peut aider à clarifier les rôles. La plupart des entreprises sont actuellement organisées selon ce vieux modèle taylorien, qui a produit la performance des pays industrialisés, et dont nous verrons prochainement qu’il touche ses limites.

Selon ce modèle, il existe 4 niveaux de décision nettement différenciés : le niveau politique (celui de la direction générale), le niveau stratégique (celui de l’encadrement supérieur), le niveau tactique (celui de l’encadrement intermédiaire) et le niveau opérationnel, (celui de la mise en œuvre). Au début du XXe siècle, les différents niveaux étaient très cloisonnés. C’est moins vrai aujourd’hui, quoi que…

Dans les PME, les niveaux politique et stratégiques sont souvent confondus, de même que les niveaux tactiques et opérationnels.

Au niveau politique, les décisions prises impactent sur l’entreprise pour un temps assez long (plus ou moins 5 ans). Elles impactent sur les salariés, mais aussi sur l’environnement. Décider de délocaliser est une décision politique qui a des effets sur le tissus local, les sous-traitants, la vie économique locale, etc…

A ce niveau, la qualité des informations et des réflexions qui président aux prises de décisions est essentielle. Les conséquences des choix effectués au niveau politique peuvent avoir des conséquences à très long terme et n’être pas visibles immédiatement. Investir aujourd’hui dans la recherche ou le développement de produits ou services qui se vendront dans 10 ans, comprendre les évolutions actuelles des marchés, identifier les politiques des concurrents et comprendre quelles places ils occuperont demain, recruter et former les collaborateurs qui dirigeront demain, rechercher une vision, une compréhension du monde et de l’environnement constituent la mission et la responsabilité majeure des équipes de direction. Dans un monde de concurrence, connaître le passé, comprendre le présent et scruter l’avenir est essentiel pour gouverner avec pertinence.

Le niveau stratégique a pour mission de définir les modalités et les moyens à adopter pour mettre en œuvre la politique de l’entreprise. Pour conserver les marges, allons-nous agir sur les achats ? Sur les salaires ? Sur l’organisation ? Sur les prix de vente ? Sur l’ensemble ? Supposons que nous devions développer notre présence sur le marché : Allons-nous décider d’une campagne de communication ou plutôt recruter de nouveaux commerciaux… à moins que nous choisissions de former nos assistantes pour qu’elles deviennent plus efficaces dans la relation téléphonique avec les clients ?

Les décisions à ce niveau, impactent fortement sur les niveaux suivants. Décider prends quelques heures, voire quelques jours… Mettre en œuvre prends des semaines, voire des mois… et nécessite des moyens, des ressources, du temps.

Là encore c’est la qualité des réflexions menées qui importe, et surtout, la capacité à associer les personnes concernées par ces décisions : si l’on prend le soin de préparer les décisions avec ceux qui vont les mettre en œuvre, on se donne davantage de chances de faire adhérer, d’anticiper d’éventuelles erreurs… et à terme, de gagner en efficacité. Perdre un peu de temps avant, permet d’en gagner beaucoup après…

Le niveau tactique est souvent confondu avec le niveau stratégique ou opérationnel. Son rôle est de choisir comment procéder : si je dois recruter, vais-je le faire en interne ou vais-je externaliser ? Qu’est-ce qui est le plus économique, le plus rapide, le plus efficace, le plus conforme à nos objectifs et à nos moyens ?

Les erreurs commises à ce niveau sont plus faciles à corriger car elles sont immédiatement visibles : le niveau opérationnel va réagir rapidement.

C’est au niveau opérationnel qu’on met en œuvre les décisions prises aux niveaux précédents. Même si la compétence est nécessaire à tous les niveaux, au niveau opérationnel elle assure la qualité du produit ou du service de manière visible. Si le programmeur fait des erreurs dans ses programmes, les bugs vont rapidement apparaître ou si le commercial ne vend pas, les chiffres vont rapidement le montrer.

Chaque niveau de décision a son rôle et son importance.

Lorsqu’une carence existe à un niveau, une tendance naturelle consiste à se taire, voire à compenser la carence, et de le faire de façon discrète pour ne pas blesser la personne que l’on protège ainsi.

Si la secrétaire de M. MANAGER fait des fautes d’orthographe, celui-ci relira d’autant plus soigneusement son travail…. Est-ce son rôle ? Si la direction ne donne pas d’orientations claires, Mme MANGEURE fixera à son service commercial des objectifs et des priorités qui seront en contradiction avec ceux de M. DIRECTEUR DE PRODUCTION auquel on vient justement de donner pour instructions de réduire son personnel. A terme, ils entreront dans un conflit qui impactera sur leurs équipes. Est-ce ce que l’on souhaite ?

Manager dans la complexité

« A chacun son métier et les vaches seront bien gardées »… ce proverbe très ancien montre que le problème ne vient pas d’aujourd’hui. Plus les équipes sont nombreuses, plus les situations sont complexes, plus les enjeux sont forts… et plus il est nécessaire de s’organiser, de clarifier, de rendre visible, d’améliorer et de préparer les décisions à chacun des différents niveaux. De la fusion, naît la confusion.

Rendre les problématiques visibles

Que font les employés de cette entreprise qui n’a produit aucune innovation depuis plus de 10 ans ? Et de cette autre qui perd des marchés chaque jour sans qu’on semble y prêter attention ? Ils s’adaptent à la situation : certains se protègent par le retrait, d’autres compensent par leur activité personnelle les carences managériales, très peu, se désengagent et quittent l’entreprise. Comment dans ces conditions, être collectivement performants ?

La bienveillance dissimule les problèmes et empêche d’identifier clairement les problématiques. Dans ces conditions, comment y remédier ? J’ai souvent été frappée par l’ignorance des situations dans lesquelles se trouvent bien des équipes de direction : comme personne ne dit rien, on croit que tout va bien ou à peu près… tant que les résultats financiers sont là. A terme, c’est la pérennité de l’entreprise qui est menacée.

Il existe un moyen de progresser collectivement : Clarifier qui fait quoi, développer l’autonomie des équipes et mettre en place un système de management par la qualité totale.

 A suivre…

Bien à vous,

Françoise ADAM. Conseil en management.

 

3 réflexions sur “Managers : Hiérarchisez les priorités

  1. celine dit :

    Bravo Françoise !!! à très vite

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